红孩子进军非母婴产品市场

　　12.12日 中国网店网 “这两年红孩子的主要工作是重整内部架构，实现转型。”陈爽说，未来的红孩子会是一个基于“女性”的、以互联网为主要渠道，辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的立体化一站式购物平台。看起来这更像一个折中策略：回不去目录时代，又要对极端多元化进行拨乱反正。

    三岔路口，总与彷徨、不明确这类意向相连。

　　北京西山脚下，红孩子集团(redbaby)的总部距离三岔路口走路不足5分钟，仿佛某种暗示：曾经是中国母婴第一品牌的红孩子，在过去漫长的3年时间里一直处在迷雾中，它会走向何方?

　　据其高级副总裁、运营营销总经理陈爽介绍，红孩子截至今年12月份的应收预计会在12亿到13亿人民币之间。与去年的数据相比，红孩子没有多大增长甚至有所倒退。此前红孩子创始人、CEO徐沛欣(微博)曾表示，2010年公司网站和目录两块业务的经营收入为15亿元，与2009年基本持平。再倒推一年，红孩子2008年的销售收入已经逼近10个亿。

　　“如果按照此前的速度，红孩子今年做到30亿元绝对没有问题。”徐沛欣此前接受《环球企业家采访时说。在2007年以前红孩子保持着260%到300%的年均增长速度，这也使得这家2004年成立，通过邮购和电话售卖奶粉、尿不湿等产品的企业迅速跃升为细分行业领袖。这也是为什么其先后三轮融资，获得包括北极光、NEA和凯鹏华盈等投资机构的支持。

　　三年转型期

　　红孩子为何从高峰时跌落?陈爽对此并不讳言：“2008年、2009年在公司发展的高峰期，已经由于互联网布局的不清晰而给之后的多元化埋下了伏笔。”由此又一定程度上摊薄了公司在母婴这个核心业务上的资源投入。

　　这也从一个侧面印证了2008年红孩子内部曾经发生过的论证，其时多位创始人之间曾激烈争论：未来是要向电子商务全面转型还是增加目录销售的力量?是继续专注于母婴用品市场还是转向综合B2C?是重塑内部企业文化、引进职业经理人还是让公司自然生长?

　　结果不仅是除徐沛欣之外的其他三位共同创始人的离去，还有红孩子的“转型”：2009年初红孩子确定了四大行业齐头并进的新战略，在零售之外还涉足传媒、物流和金融领域，以其旗下的宏品物流为例，在不到两年时间内就经历了确定以独立运营、重新被纳入公司内部的波折。在其核心的零售行业，红孩子提出了B2F(Family)的概念产品线也由此前单一的母婴用品增加了化妆品、食品、保健品、家居用品等6大品类，同时放弃了喂哺用品、玩具、童车、洗护产品等自由品牌产品线。

　　“这两年红孩子的主要工作是重整内部架构，实现转型。”陈爽说，未来的红孩子会是一个基于“女性”的、以互联网为主要渠道，辅之以电话中心、手机客户端乃至平面媒体的立体化一站式购物平台。看起来这更像一个折中策略：回不去目录时代，又要对极端多元化进行拨乱反正。

　　两个平台专注B2C

　　这种架构的调整，在业务板块的调整上最为明显。一以概之，即红孩子转向电子商务。

　　从2010年第三季度起，红孩子大力发展线上业务的态势逐渐明朗。今年2月其新打造的缤购网商城(binggo)正式上线。至此红孩子在线上就有了两条产品线：主营母婴产品的红孩子网站(redbaby)，以及定位于化妆品、食品、家居、厨房用品及保健品的缤购网商城。

　　据陈爽介绍，今年迄今线上业务的增速在80%左右。由于总体营销规模未见任何增长，则硬币的另一面是线下业务的萎缩，这也被认为是红孩子“不见成长”的重要原因。这表现在红孩子目录业务的调整，据了解该公司在广州、深圳、大连和西安都缩减了目录业务的体量;其次则是实体门店的裁撤，一个案例就是红孩子关闭其在沈阳等地的实体店。

　　目录曾是红孩子起家的重要法宝。按照徐沛欣的表述，红孩子去年15亿元的收入中，目录板块贡献了9个亿，占到总收入的60%。“目录这种模式是特定时期的产物。”对转型B2C的原因，陈爽如此解释：目录的兴起，是由于“实体店铺对市场的覆盖存在很多的真空”，这种情况下为了增加市场覆盖度，目录起着“产品大黄页”的作用。红孩子创业时，国内的母婴市场还没有对接互联网、实体门店也很少，“所以目录就填补了市场真空”。然而随着乐友孕婴童、爱婴室等母婴用品连锁品牌在南北方的崛起，以及互联网力量的介入，红孩子迅速陷入了夹缝。

　　目录营销存在着先天的劣势，尽管其利润水平要比线上业务高出2到3个百分点。据其内部的数据，红孩子目录业务的毛利率在18%左右，而线上业务的相应数据则只有15%左右。

　　一个简单的例子：目录的制作周期一般在2个月左右，“也就是说在此期间新增的营销手段都无法及时体现”，互联网则可随时与消费者“沟通”。何况目录的制作和印刷几乎是一项刚性支出，在红孩子发展的高峰期光是印刷目录就足以支撑两个印刷厂的生存。反之，随着电子商务行业进入寒冬，“线上的营销和推广成本也在下降”。陈爽说，何况互联网获取顾客的渠道也更多样化，比如缤购网目前就与人人、百合等有合作。

　　作为互联网新兵，红孩子何以对决老牌B2C公司?

　　就在不久前当当网创始人兼联合总裁李国庆(微博)就曾透露：当当网的母婴产品销量已经超过了红孩子，这个品类今年在当当上的月销售达3000万，增长率超过300%。“我们始终把淘宝、当当、京东等都看作是平台类公司。”陈爽说，这些公司就像是百货公司，“红孩子更像其中的精品店。”11月红孩子入驻淘宝商城，在Tmall上线首家电商母婴品牌专业旗舰店。

　　曙光在明年?

　　如今说红孩子是母婴品牌，其实已不那么确切。据了解，主营非母婴产品的缤购网今年对红孩子整体营收的贡献，占到了50%强。

　　这也凸显了母婴板块的增长不给力，预计年增长只在20%到30%左右。线下渠道的裁撤被认为是影响母婴板块贡献率的重要原因，然而承担母婴板块B2C功能的红孩子网站(redbaby)早在红孩子业务启动3个月后就已经开通。为何不能扛鼎?

　　“产品品类的调整，也是这两年红孩子的重要任务。”早在2006年，红孩子就在最初的母婴产品之外，开始拓宽产品线，而最终走向所谓的B2F。这又是其内部出现的另一个重大分歧：徐沛欣认为应该走综合B2C之路，其另一个创始人、此前担任红孩子总经理的李阳则认为应该深耕母婴市场。

　　母婴市场看似一个可供持续挖掘的金矿。据AC尼尔森最新对国内母婴用品市场的调查显示：过去10年中国的出生率一直都保持在1%以上，中国每年新生婴儿的数量超过1600万，这个趋势将持续到2015年。中国大陆地区的婴童用品市场2010年以前的年均增幅都在8.5%以上。乐观者认为这是一个以千亿美元计的市场。

　　作为实践者，红孩子却有自己的苦恼：红孩子对母婴产品顾客的黏性只有3年。尽管这些用户的黏性相当高，但“一旦孩子长到3岁，就存在这些老顾客的刚性流失”。当年上线非母婴品类就是为了留住这些顾客，实现徐沛欣所说的“重复购买”。

　　从母婴而“以女性为核心的B2C”，红孩子看似有先天的优势。“红孩子的顾客中有80%-90%会成为缤购的用户。”陈爽说，目前缤购网50%-60%的用户是以前红孩子母婴顾客。因此相对而言缤购网的市场开发成本仅有其他同类网站的40%-50%。以缤购网的化妆品品类为例，其购买频次大约为3个月一次，而母婴产品的购买周期为每月一次。“向母婴用户推荐缤购网就相当有利”。加之母婴用户之间交流比较多，更容易达到口碑营销的目的。

　　但这个外扩平台的边界在哪里?红孩子能不能什么产品来都卖?对此他们也在调整。一个案例就是红孩子今年停卖了3C产品，去年这个品类为其贡献了超过1个亿的营收。总体收入这几年的停滞，在其内部解释为“保持适当体量、防范风险”的举措。

　　“线上业务的情况正在朝好的方向发展，明年应该有比较好的表现。”陈爽表示，这或许是其调整到位的一个信号。这表现为客流量增速无论是同比还是环比都在正向发展，而此前很多注册但没有购买记录的“休眠用户”的激活率也在提高。至于具体数据，陈爽不愿意透露。
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