淘宝开店如何招到有运营能力的人

　　之前谈了很多网商故事，也写了很多技术分享经验，从聊天得知交流群里很多是老板，他们有很多困惑，有个最大的困惑就是招不到合适的运营。如何解决好招到有能力的人，如何保证有能力的人不出去单干？我现在来谈谈我自己的切身体会吧。

　　社会是分工协作的，专业的人干专业的事情。有的人适合做领导当老板，有的人适合做管理，有的时候做推广，有的适合干美工，有的适合打杂。因此，老板第一件事把自己的定位想清楚，你到底是老板还是运营，你如果非要把自己培养成运营，那么请做好认真学习的准备，不要只做做样子。你如果把自己定位为老板，那就干老板干的事情，老板干的事情，无非就是：定战略，搭班子，建团队。这话好熟悉啊！是的，这话是教父级的柳传志说的。这个对大企业实用，对于中小企业照样实用，因为联想也是一步一步走过来的、由小变大的。

　　既然定位为做老板。第一件事，那就好好想想你的战略目标是什么？

　　其实很多老板真的搞不清楚自己的目标是什么。他们或者携三五百万进来，或者豪掷千万进来，更多的可能都是几十万进来运作的。这三类人，现在对于整个淘宝来说，这点钱根本不算多，如果花不好的话，可能很快千万也会没了。

　　因此，对于这3类人，我给出的建议。你的战略目标就是：赚钱！这个够简单直接。别跟我扯，说你家工厂做了十几年，积累了多少好东西。也别跟我扯你的优势就是有货源，这不是优势，现在中国到处产能过剩，这还叫优势的话，那习大大也不会头疼地要搞供给侧改革了。也别跟我说你打算5年不赚钱，你有千万又怎么样，凡是进来的，跟那些传统企业百亿级、十亿级别的品牌相比，你这千万根本不能说事啊，人外有人天外有天。

　　凡是扯目标不是赚钱的，那最后可能都会失望而归。你一定要想到你是小公司，当然了我估计十亿级的老板也不会看到这篇文章了，看到了就当打脸了。既然是小公司，赚钱、活下来，这才是战略！这是常识。对，小公司一定要回归常识和理性，但是很多小老板却没有常识。

　　

　　定完战略，就是赚钱。那就是回归商业常识。怎么能够赚钱？要么开源，要么节流。开源呢体现在：要么拉高产品客单价，提升提润，要么拼命扩大销量，如果这2件事同时发生那就最好了。节流呢？降低管理费用，比如从房租水电、人员工资、损耗去节省等等。所以一来就准备壕在办公室和招人上，对外高调宣布做事情，最终这种项目大多数死得很惨。为嘛呢？因为尼玛的完全违背商业常识了嘛！你身边这种事有吗？请对号入座。建议：办公室不要太寒酸即可，有的实力更小的设在民房民居那也未尝不可，总之年底口袋能余钱那就是赢了，管他面子呢，有点实力的你就租个过得去的厂房、园区、写字楼都行。

　　接下来该谈到搭班子。所谓搭班子，就是配齐资源和盘子让人来操盘，比如仓库、办公室、货源、钱、目标、人员。赚钱和成功不是没有条件的，很多老板都想不通一点，他搞不清楚以下问题：我有什么，我能做什么，我找来的人有什么，他能干什么。很多土老板都希望花点小钱，找个牛逼的运营，给你一年赚几十万几百万，但是你有什么呢，说我只有货。如果赚钱这么简单，那你招的这个运营还跟你干什么，他自己干得了。搭班子里面，那个领头羊很重要，当然了，虽然你是老板，其实你也是这个班子里的羊中之羊，你是最大的头，你应该干的事情就是学习、辨别哪些能干哪些不能干、哪些是现在干不了但是之后能干的、找人、分配好利益。很多老板说，这些我都知道啊，这些我都能干啊，该让的我也让了。你错了！

　　为什么？你还没有把预案想好。这是很多老板最后和运营总监闹掰的最大原因。前面你说你都可以，这这是假定了一个条件：那就是我把这些配齐了，一定能赚钱，一定能成功。事实上成功无法复制，想得再好，但在具体执行的过程中，有很多因素会发生变化，最大的变化：市场环境，尤其是互联网时代，玩法一天一天换，消费者一个比一个精，产品一个比一个好。其次是人员的心理会发生变化，按照马斯诺需求理论，人有生理需求（Physiologicalneeds）、安全需求（Safetyneeds）、爱和归属感（Loveandbelonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。

　　很多时候，你就算给了员工固定工资和生活保障，但是你的项目一直没有进展，一直靠你砸钱补贴在玩，员工看在眼里，其实急在心里，这时候没有满足的是安全需求和自我实现的需求，员工会心慌。因此，你的预案就是：目标分解，一步一步实现，小步快跑，让团队跟随项目一起成长，同时做好失败的准备。

　　因此，只要你刚开始不是好高骛远的，那么这时候你招人就清晰多了。第一，他不一定是高大上的人物，比如去挖一个百亿级或者十亿级的履历总监到你一个千万级的店铺来做事，这个根本不匹配。第二，招的人，要熟悉一段时期，要给考核期，考核期如果达标，把承诺的给到位即可，如果不达标再做论处，一定要看业绩，不要在考核期产生感情，最后也误了事。第三，如果实在招不到人，那就开始培养，培养要舍得花钱给他们去学习、去提升、去试错。

　　我们中小网店遇到最多的情况几乎都是慢慢提拔和培养的，因为几乎找不到对口的人才。但是好多人被培养起来了之后，他会跑。这时候很多老板会骂员工忘恩负义、不讲义气。你如果是这种胸襟，那你注定还要痛苦。一定要清清楚楚地找找原因，他为什么会跑？现在互联网流传的段子最多的是员工会跑无非两个原因：1、钱没给到位；2、心受委屈了。很多时候员工的能力确实飞跃了，你要想想是否要主动给他加薪了，或者给他期权了，或者给股份了，或者借钱给他去买房（现在房价这么高，也不要老怪年轻人浮躁，上面的大老板不是更浮躁吗）。很多老板在赚钱之后，其实根本做不到利益的合理分配，都认为这一切的结果，都是因为老板提供了舞台、抗住了风险。但是这样想还是太小气了，你要想想你现在面对的这个小子或者丫头，他已经不是你当初找来的那个小子了，他已经具备了一定能力了。

　　当然了，对于员工能力的成长，很多老板也会掉坑里。这就是：给的太多、超过了一个度，也会害了一个年轻人。比如我之前迅速提拔了一些客服和打杂的，3个月就马上做运营了，结果过了几个月他们认为他已经能做总监了，所以后来有人迅速闪了。等他们出去之后再问他们的境况，到处碰壁。而这时候他也是没脸再来跟你叙旧的。你就算有曹操那种唯才是举的胸怀，估计也再拉不回来了。这个源头是什么？是没有正确地给到一个员工该有的，或者给了他错觉之后你没有及时提醒他。当然了，这些浮躁走掉又没创出名堂的，其实也不值得你去怜惜的。一斗米能救一个穷人，两斗米却能害了一个穷人，因为穷人的心会变得贪得无厌、不知感恩！

　　如果真的有能力的人被你抓住了，他还没跑。这时候你不能基于他的人品来思考问题。作为老板，一定要把人性恶的地方考虑好，同时驾驭好人性恶的一面。人性恶的一面没什么避讳的，每个老板都会遇到的。你要做的就是设计好制度，符合人性和自然规律。我比较推崇内部创业、内部项目裂变这样的模式。用好项目、好资源、好制度把他拉住。我来讲述一下我上个公司的老板，他是苏州一个大型外贸集团的一个分公司总经理，那个大集团暂且称之为XX集团，同时他私人还有厂，厂暂时称为YY厂。XX集团下面，有3大业务：房地产、投资、外贸。YY厂跟XX集团没有股权关系，不是隶属关系。YY厂一年产值能干1-2亿元销售额，且那个老板对YY厂100%控股，属于私人公司。也就是说这个身份很特殊：他既在XX集团打工，同时不影响他干私活（做YY厂）。按理说YY厂干这么大了，老板早就该跑了啊。但是没有呢。因为XX集团设计的制度好呀。XX集团现在最赚钱的是房地产和投资，老板在XX集团是员工，任分公司总经理，有年薪，同时配总公司股份，每年享受来自于房地产、投资部那边产生的收益分红，综合达百万元年薪。那么他是如何跟XX集团产生利润贡献呢？

　　原来XX集团在转型房地产和投资事业部的时候，把之前积累的很多外贸业务的单子分配给各个子公司经理来做，按照业绩正常分成而已。同时这些单子需要外发，因为很多子公司经理只是个高级外贸接单员而已，没有厂。这时候，XX集团说了，你们谁有能力，谁去办厂，把这些单子放到自己私人公司加工都行，跟总集团的利润按照正常流程结算即可，同时总公司每年可以提供不设上限的低息贷款额度支持你办厂创业。就这一招，他不跑了。有哪个二货会算不清这个账呢？自己每年有高工资，又不影响自己干私活，还有资源和钱支持，他干嘛要飞呢？

　　我们很多老板心胸狭窄就是看不到这一点。支持员工内部创业，让有能力的人在公司框架下干私活，给他足够的自由和独立空间，就能最大程度激发他的劳动积极性和智慧。这一招的鼻祖应该是日本的稻盛和夫的阿米巴模式。同时咱中国的改革开放搞联产承包责任制、私企和乡镇企业，也是用了这样的人性化设计。现在淘品牌里面，韩都衣舍就是这样管理的，他改良了一下叫做小组制。其实都是阿米巴模式的衍生。去年刷爆朋友圈的芬尼克兹的老板宗毅，也用了这一招。他叫做裂变式创业。迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。

　　未来是共享经济、共享社会。老板和员工已经不再是隶属关系。老板应该和员工达成事业合伙人制度，都是合伙人。如果不做这一点改革，你的有能力的员工最后都会跑，而且即使他失败了他再跟你叙旧的时候他也不会认错的，而你想再把他拉回来那味道也变了。

　　很多人不知道我现在是什么身份？我既是运营总监，同时又是公司合伙人。我不会跑，因为目前我们的制度很灵活，我在公司框架下还能干自己的事情。走到这一步我知道非常不容易，也知道单打独斗的不容易，因此才有这篇文章。

　　今天就谈这么多吧，后面慢慢聊

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