天猫超市如何运作线上商超

    备受零售行业关注的年度盛会——2016联商网大会暨全球零售创新峰会于4月8日在苏州国际会议中心如期开幕。

    在急剧变革的大时代，在思考战略转型的同时，如何推行精细化经营，秉持匠心精神，强化运营管理各环节的创新，是重中之重;本届联商网大会以“大时代，微创新”为主题，探讨传统零售业变革的更多可能。今年年恰逢联商网15周年，大会规模空前，吸引了超半数零售圈知名高管到场参会，嘉宾演讲更是精彩纷呈。

    目前，线上超市做得最成功的当属阿里巴巴旗下的天猫超市。作为线下实体超市的有力竞争者，天猫超市总经理金诚在联商网大会上不吝分享，向大家详细介绍了这些年来他对线上商超的思考与实践。

    阿里巴巴为什么要做商超?

    大家知道阿里巴巴有淘宝、有天猫，已经是非常大的业态了，为什么还要单独做一个天猫超市?

    其实在2009年的时候我们就发现，无论是我们的淘宝也好，还是天猫也好，都不能解决线上商超消费者的需求。消费者已经在在座各位多年培养下，对快销品形成了一定的消费习惯。线下没有宝洁旗舰店，也没有联合利华旗舰店，虽然品牌很强势，但也不会开一家自己的旗舰店或者专卖店，它们都是把货铺到各个渠道和便利店。

    消费者已经习惯了推一个购物车去线下超市，宝洁的海飞丝洗发水买一点，联合利华奥妙洗衣粉买一点，金龙鱼的油拎一桶，这是一站式的购物体验。但是淘宝和天猫更多是基于品类的店铺，因此很难满足消费者一站式的购物需求。

    另外，快销品在线上品牌店其实也有一定的挑战。因为毛利低，而且东西重，毛利很难覆盖物流成本。所以在2010年左右我们发现阿里巴巴整个生态里面缺一个环节，就是线上的超市。

    天猫超市如何运作线上商超?

    阿里巴巴是平台出身的企业，一直秉承的思想，是成就别人的同时，完成我们的事业。所以天猫超市跟线下传统的超市，以及线上的京东、一号店还是有本质差别的。

    我们面向消费者提供了一站式B2C的体验，这方面跟京东、一号店，以及线下商超没有太大差别，因为我们提供了统一的仓配服务、统一的收银台、统一的发票。

    但对于商家来说，我们还是做平台式的模式，什么概念呢?就是说商家首先入驻天猫超市，比如宝洁入驻天猫超市，同时把宝洁的货放到我们仓库里面来，他参与我们的营销与促销，他负责这个商品的价格，同时他对库存负责。我不存在产销的动作，我们整个商业模式，还是以佣金的方式，比如宝洁在我这里卖了一笔，我收取他的佣金，剩下的部分结算给他，以这样的方式来做。

    为什么我们当时设计这么一个方式?我们认为，无论是沃尔玛也好，还是家乐福也好，他的买手多专业，他的专业程度肯定还不如真正的品牌方，品牌方才是最了解消费需求的，所以我们认为应该充分地发挥品牌方在这方面的优势。我们只需把我们的事情做好，我们去负责流量，负责仓储、物流、配送，让品牌方把更多精力放在他做生意本身，我们把他的基础设施全部搭建好，以这样的方式我们来理解线上的商超，到现在我们觉得做得还不错。

    有信心在2018年以后成为中国最大的超市

    对线下零售来说，你要覆盖一个区域，意味着新增一家门店，但对于线上来说会更简单一点，比如我们只要在成都设一个仓，就可以覆盖西南和西北，在北京设一个仓，就可以覆盖华中和华北。增长速度基本上每年保持4倍左右。我们非常有信心在2018年以后成为中国最大的超市，或者说最大的大卖场，无论是线上还是线下，因为现在线下最大的是华润系加起来大概一千多亿，我们非常有信心在2018年超过他们，成为中国最大的大卖场。

    线上商超对品牌方的三大价值

    对于线上商超来说，它首先是一个高增长高潜力的销售渠道，但它的价值不仅仅局限于它是零售的一个渠道，还有另外两块重要的价值：媒体价值和数据价值。

    目前天猫超市入口是通过手机淘宝，通过天猫进入，在这样一个很小的入口，现在每天访问用户已经超过1000万人。对于品牌商来说，这是非常大的曝光机会，我们在个性化、流量集中度上都是非常灵活的，他的流量集群效应是会比线下更高。

    这两年有几个关键词语非常火，全渠道，大数据，而线上商超在这方面有天然的优势。举个例子，我们在去年11月底的时候，跟金龙鱼做过一个促销活动，它的促销形式只是针对认为潜在客户进行精准投放，那一天成交是超过双十一的，可想而知，在数据化精准营销方面，线上潜力是非常大的。

    除了销售，品牌商在产品开发过程中用到的市场调研也可以在线上更快地完成，因为通过线上数据可以描绘出具体的用户画像，也许在一两周之内，就可以把整个产品报告完完整整呈现到品牌方手里。所以在大数据应用上，对品牌方来说也是非常大的价值。

    所以线上商超对品牌方来说具有三方面的价值：一是增长最快、最有潜力的销售渠道;二是最有价值的媒体平台;三是非常高效的数据化营销平台。这是我认为线上商超相对来说完整的价值体系。

    对线上商超模式的理解：蒙代尔三角

    线下商超有两个业态，一是大卖场，一是便利店。这两个业态虽然卖的东西是差不多，但本质上是满足消费者不同需求。大卖场是解决消费者计划性的需求，便利店是解决消费者及时性、冲动性的需求。比如消费者渴了不可能到大卖场买一瓶可乐。

    线下商超有物理空间和门店成本的限制，大卖场不可能把店开到所有消费者的家门口，便利店不可能满足消费者所有的生活快销品需求。可能很多人在做全渠道的时候，在线下走到线上的时候，就会在想，因为线上没有物理空间限制，是不是就会有机会，大卖场能够走到消费者的身边?

    我认为这是一个蒙代尔三角。大家知道蒙代尔三角在经济学里面是非常有名的。对于线上超市来说，如果你想又要成本低，又要配送好、消费体验好，又想货品丰富，一站式购起，这个三角是不成立的。如果你想配送时效好和货品丰富，意味着成本一定高。现在有线下门店尝试通过门店配送到消费者手里，其实这个挑战是非常大的。如果想配送快，成本低，那么SKU也不一定很好。如果1小时送达，成本又很低的线上超市，它的仓库必须设在消费者家门口，线下小区肯定没有这样一个物理空间设置这样一个仓库。本质上来说，线上商超要么认认真真做大卖场，那我们不要强调时效，比如说做次日达。或者做极致，做便利店O2O的模式，把你的货铺到家家户户门口去，以上是我对线上商超的理解。

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