刚性成本，互联网公司烧钱烧对了吗？

    一、这两个刚性成本，烧钱的互联网公司烧对了吗？

    我们以前做零售也好，做商业也好，有两个成本是非常刚性的，一个叫物流成本，一个叫营销成本。

    不管在营业额还是交易额中，有一个比例是不能改变的，比如我们原来毛利率在30%的时候，要争取不能让物流成本超过18%。

    为什么我提出这个呢？因为现在很多互联网公司杀到传统行业时，对物流成本是不惜代价。送过来的盒饭一盒15元，背后8元是物流成本，在营业额或交易成本的占比中超过50%，这还不包括人，把一种服务送上门，人也是变相的物流成本。

    现 在的互联网公司在做对传统行业做很多改变以后，认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的、不可能的。15元的盒饭，扣掉8元，剩下7元，可想而知背后能 吃什么东西。物流成本是刚性的，不管有没有互联网，有没有O2O，这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是刚性的，不能改变。

    互 联网把这个改变了，还能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么？那就是有没有可能把8元变成1、2元。彩生活2014年到香 港上市（注：深圳彩生活服务集团，物业服务体系现已形成全国七大区域布局，是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集 团），把刚性的物流成本降到只要1.5-2元，原因是什么呢？ 有两个，一个是提高物流成本的交易密度，一个是营销成本占营业额的比例。

    第一，物流有交易密度；

    物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。为什么要给物流的成本是8元？因为他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午饭时间就过去了，所以在有限的时间内，如果送的范围比较大，他送的单数一定是有限的。

    彩生活和中奥到家（注：中奥到家成为继彩生活、中海物业后第三家登陆港交所的物业企业）在一个2000户的小区里边，由小区物业管理人员来送，他足不出小区，1天可以送3、40单，一天给他6、70元，他已经很开心了，摊到每一单，物流成本自然就变成了1.5-2元。

    物业人员、保安是相对闲置的资源，不是专职来做这个事情，你让闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉。1.5-2元的物流成本相对于客单价而言，物流就回归到比较正常的比例。你想要把物流成本降下来，要问自己的第一件事是：有没有把密度提上去？

    第二，营销成本占营业额的比例；

    在 传统行业里面，有一样东西是专门骗女孩子的，叫化妆品。化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业，女孩子往脸上抹上去的水、膏，其中1/3的费用是花在 广告上的，但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了，全世界几乎所有的化妆品公司，也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。

    现在互联网变成什么情况？不管是获客成本还是营销成本，通常可以占到整个交易的50%-100%，甚至200%，即用200元的获客成本拿来一个客户，做了一个100元的生意，这肯定违反商业的基本本质。

    这样的营销成本有没有可能降下来？你要指望这个客户成为回头客，他再来一次、再来一次、再来一次…… 如果来4次，获客成本就从200元／次变成50元／次。他要来多少次？在于你能不能真的把他再次拉回来。

    你可以互联网，可以不去考虑单次的营销成本占比，那你要考虑客户在你这里终身消费多少，并测算出营销占比多少，但是如果占比不在合理区间，肯定是不对的，难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗？

    最近互联网烧钱烧得最多的公司，很多烧在物流成本和营销成本两个地方。大量公司拿到VC的钱之后，钱去哪儿了？去了这两个环节。很多一开始创业就是做互联网的人，没有太多关注这个刚性问题。

    二、规模等于效益吗？这三级规模效应完全不同。

    传统行业或互联网行业要一直问自己：规模等不等于效益？

    怎么看待规模效应？要从3个角度来看：用户、商家和企业自身。

    第一个角度，从你的用户、客户、买家来看；

    比 如一个消费者在北京朝阳区，你告诉他，在全北京或全中国，你的平台有10万个餐厅，对他来说，这关他屁事，他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。他在 中午的朝阳区要吃碗面，海淀区的餐厅送过来，面都变成面疙瘩了，午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，这个规模对他来说没有意义。

    第二个角度，从你的商家来看；

    你 对一个商家说，我们平台每天有100万单成交量，有的高达600万单，那个商家也用了很难听的话说，你600万单关他屁事，他一天能从50单做到100 单，已经很开心了，你的600万单跟他也无关，就算北京有100万用户也跟他无关，他关心的是门店所在的3平方公里有多少用户，这个对他有用。

    第三个角度，从企业自身来看；

    从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应：

    第一类，3平方公里规模效应；

    如果你每个3平方公里都不赚钱，千万别告诉我，你有100个3平方公里就赚钱了，这个时候，你就是有1万个也还是不赚钱。

    走出3平方公里后的业务，和这个商家没关系，商家不会因此给你更高的返点或者降低成本；消费者走出这3平方公里，也和你没什么关系了。几乎所有的O2O，就是几平方公里的规模效应（不一定绝对的3平方公里，也可能5平方公里）。

    第二类，同城规模效应；

    比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子，如果海淀区有份工作，我还是愿意考虑的。租房子可以需要跨个区，跨城市呢？跨城市就没有什么规模效应，这个叫同城规模效应，也就意味着消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。

    同样的，你不要告诉我，你每个城市都亏钱，你20个城市合在一起就赚钱了，还是不赚钱。

    第三类，全国乃至全球规模效应；

    这 类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、百安居，它们有全国乃至全球规模效应，为什么？百安居如果全国50家门店，每家门店都不 赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利的，它的利润空间就这么来了。

    沃尔玛为什么在中国失败？

    它 赢在全球规模效应，但是突然发现，它的全球供应商、供应链，对于中国的门店是没有用的，在全球它虽然有上万家店的采购量，但采购的商品和中国当地需要的商 品是不一样的，这时全球规模效应就没用了。它在中国就1、200家店，全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业，它的业务模式具有全国或者全球 规模效应，也只有这些企业，跨地区拓展的增量是有意义的。

    每个行业都要问自己属于哪一类规模效应，中间也可能有一定的交集。有人说，我投一个央视广告，如果全国分公司多，那我的用户受众不就多了吗？这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应？打开财务报表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。

    如 果你的全国成本很多，比如营销占你的全国成本很多，那么在营销细分项上，你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低，或者全国没什么网点，只有 1、2个或5、6个城市，那么千万不要做全国性广告，没有意义。你的规模效应属于同城的类型，在全国网点形成之前，做同城广告还有点意思的。有的甚至连同 城的广告都没有意义，因为你是3平方公里的网络效应，3平方公里的营销才有意义。

    那么你的规模效应在哪一级呢？又回到了第一条，规模越大、越密集，对于把物流成本降下来越有利，同样的，广告也是一样，规模是否等于效应？回过头再去看一看前面所讲的，你如何降低你的两个刚性成本？

    三、不能同时满足用户体验和企业效率的产品，都不是好模式

    第一，凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的，不是好模式；

    消费者辨别能力不强， 那么，什么叫大幅度提升用户体验？成倍。好1、2倍，消费者是有感觉的，好5%，没感觉到，所以要成倍提升用户体验，后面我会讲到用户体验的4个字，你要能量化、成倍，最好2、3倍。

    第二，你光让用户爽了，自己的企业或者整个行业效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式；

    什么是效率？财务指标和业务指标里面，任何一个带“率”字的就是效率。

    为了线上线下同价，毛利损失3个点，叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心，因为原来的呼叫中心是为了对付线下的，或以前是两盘货，线下一盘货、线上一盘货，最近实现统一，但库存周转在O2O的时候没有提升，那么库存周转率没有提升，人均效率没有提升，毛利率下降。

    效率下降体现在哪呢？

    公司的净利润率下降，甚至出现亏损，这是很严酷的，消费者不买单，说明用户体验不好，没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率，还是那样，不是好模式。

    很多做互联网的人就说，卫哲你老是提行业效率、企业效率，老是考虑赚钱，价值观不好。好，我们不考虑赚不赚钱，那我们先把用户体验搞上去。

    15元的盒饭送到我家，体验真好，本来我要去马路上排队的；本来我去按摩要200元，你上门，我不用出去，还只收100元，这个体验好。但是效率呢？

    我 找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她，你以前在店里面做几个客人？她说，头一天做6个，好的时候做8个，如果努力点，晚上加加班可以做10个。我说你 现在做几个？现在做3个。剩下的时间呢？不想跑，不想在路上跑。所以不管怎么样，从人效来说，她是比原来在门店低的。你会说，门店租金不是没有了吗？不是 去中心化、去门店化吗？

    好，算算账，门店租金和她损失的效率，哪个高？

    我问她的老板门店租金多少？其实门店租金并不高。但是她效率的损失，与门店节省的差远了，更何况还有获客成本呢？有门店，她可能自己获客。现在还增加了获客成本，前面说到了，这个成本还上去了，所以光消费者体验好，你企业效率不高，也是没有价值。

    关 于消费者体验，你并没有把握到我后面要讲的“多快好省”4个字。有补贴，还便宜上门，我当然要。按理说，有可能你上门，和我去店里，都是收200元，或者 效率不高的时候，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。上门服务公司不认可上门那段东西值50块钱，于是，你也分不清楚，到底消费者是因为提供了 上门服务，体验好，然后用你，还是因为消费者比去门店所付出的更便宜了，然后用你。企业也要问自己，到底用户为了什么？什么是用户的真实刚性需要？

    有没有好模式？我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影，这个行业，大家了解的话很有意思，它的毛利非常高，90%，净利也不高的，金夫人当时勉强10%，90%-10%，其中的80%哪里去了？

    如果在上海的话，上海商业租金最贵的叫淮海路，淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。杭州武陵广场有没有婚纱门店？一定有。北京西单居然有婚纱店，那是什么样的租金？租金大约拿掉40%到50%的营业额。

    再 者，婚纱行业的人效非常低，你不信，你走进婚纱店，一对新人或准新人进去，5、6个小姐围上来，传统行业摄影师1天可以给1.2-1.3对新人拍照了，一 天能拍1对，这是好的，差的1天只有零点几个，或者1对都拍不到。化妆师也一样，化妆师大概一天化妆4张脸，2男2女已经算很好了。

    那 么，人均效率低，工资又去掉了很大一块，我们怎么改造？北京金夫人人只剩下两家店，一家东边、一家西边，跑到通州，拿了个旧仓库，1万平米，做1个婚纱摄 影基地。靠什么获客呢？靠网上。因为年轻人现在选择婚纱，也不像我们当时结婚的时候，看看朋友们说哪个好，最后还是会去到现场，一家家婚纱店走过去比 较。

    我 们曾经问自己，互联网会不会把这个行业给干掉？有没有拍实体婚纱的需要了？我们从技术角度来分析过，分别拿一个男士和女士的头像，大概花1、200元 PS，效果跟你花1、2万拍的婚纱照没有区别的。我们还做了很多调研，类似这样的问题：85后的男生们，如果花1、200元PS你们的头像到婚纱照里，你 们有没有考虑？

    很 多没心没肺的男生都还举手了（现场笑声），愿意考虑。问在座女的，一个都不举手，开玩笑，人生大事，今天你跟我PS，明天你想跟谁PS？累是累了点，拍一 两天是她人生重要的体验。了解完这个，我们认为干不掉这个线下服务，它不是一个简单的技术问题，它可能是文化，可能是人性。

    既 然灭不掉，那改革吧。获客成本还是很贵的，大约要占整个摄影单价的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜，是贵的。还派车把用户从家里 接到通州，大概100元，3、4%也能对付下来。再加上通州基地的租金，原来的1个成本被今天的3个成本替代了，但原来场租的成本是40%到50%，现在 把3个成本都合在一起，大约不超过20%，比原来省下了20-30%。

    把 一半还给消费者，一半装口袋里，效率先提高了。别光看效率，用户体验是不是比以前好了呢？原来通常在一个市区影楼，吊起来的婚纱一般不会超过200套，到 了通州，4000套，有的是放置的地方；通常一个门店，不会超过20个摄影背景，通州大概400多个，可以供用户选，还有花园；原来一个门店通常2到3个 摄影师，通州基地有70个，各种各样风格的，随便你挑；化妆师有40多个，也供你挑。