从KPI中判断出店长是否合格

    想要带领店铺走向成功，店长必须不断提高运营能力。不如来跟大品牌学习怎么考核运营人员的绩效，看看你是否请了一位好店长。如果你自己就是店长，不妨随网店学堂的小编一起来检测一下自己是否优秀。

    不赚钱不能算好店长

    了解运营的工作职责才能公平公正考核店长的成绩，店长负责的是整店的日常运作，一名优秀运营人员不仅能使店铺盈利，还要有优秀的领导团队能力、上传下达的沟通能力、活动组织能力、为店铺作长期规划的远见。店长的KPI可以从以上各方面着手。

    销售额是看点。店长各项工作的最终目标就是盈利，因此店铺的销售额就是第一指标，这部分权重为最多。一般店铺都会定下全年指标，销售额可根据全年指标分化到每个月中。考虑到有些类目有淡季、旺季之分，制定销售额的配比时可按照往年的销售情况来制定。如果是新店上路，可参考竞争对手、类目大店的销售额分布情况进行指标的分配。

    如果确定当月销售额指标为100万元，但实际销售额仅为80万元，那么就是仅达到了80%，总分为40分的话，那么店长绩效只能考评为25分。如果当月销售额超标完成，可以拿出一部分利润作为奖励，以鼓励团队继续创造佳绩。

    让ROI当话事人。开源节流是另一种盈利模式，因此重视成本也是考核店长绩效的重要方向。制定店长KPI可以从推广成本着手，如果付出很小的推广成本销售额依然能达标（ROI很高），说明店铺发展很健康。

    降低推广预算的情况下顺利完成销售额指标，那么节约的部分也能抽取一部分作为团队奖励。需要注意的前提是，店铺必须合理使用预算，决不能影响业绩而一味地节省成本。

    成长为团队主心骨

    店长无疑是团队的核心人物，他不仅应当有着优秀的操盘能力，还应当是团队凝聚力的中心，团队成员若能从他那里有所收获，提高能力，那将是整个店铺的隐形财富。

    从流量看操盘功力。大部分时候，店长掌握着推广策划的职责，其中引流耗费着店长的很大一部分精力，因此可以用流量作为店长个人能力的参考指标，而且也只有在引流效果显著的情况下，团队成员们的努力才有意义。

    流量是为销售额服务的（销售额=访客数 x 转化率 x 客单价），店长在争取流量的同时，由于转化率和客单价依然有提升空间，因此即使流量不达标的，销售额指标依然有可能会完成，因此流量是作为一个次要因子而存在。

    店长要带领团队进步。店长要善于分析顾客群体和他们的消费习惯，这种技能是所有从业人员的本能。在率领团队成长的过程中，店长需要分享一些心得（活动方案、数据分析、营销方案等），这些东西一来能让所有成员包括老板理解发展规划，增强团队的信心、参与度、凝聚力；二来基层工作人员也会从中获益匪浅，学习到工作经验。

    定期分享相应的文档、PPT等，即可获得绩效分。然而此项绩效的制定比较主观，需要店长持之以恒地加以重视，主动为店铺培养优秀人才。

    培养领导者的远见

    经营店铺是长期事业，不能牺牲未来利益以获取暂时盈利，作为店长应当有一个长期的规划，KPI考核也可以适当加入这方面的参考标准。

    好服务是店铺的财富。店铺的 DSR评分可以作为一条参考标准，考虑到DSR评分不会波动太剧烈，因此所占权重较小。作为一项持续性较强的参考指标，DSR评分是对经营者的警示，店长需要在运营中时刻注意用户体验。

    店长的社会化交际圈。此外，KPI可以将店长的活动能力纳入考察元素，比如报名站内和站外的活动通过率；联系站内站外论坛、站长、社区、博主、团购等资源的活动组织、举办的能力。增加店铺的社会资源，让店铺在以后的生存中减少外部阻力。如果增加该项评分（可设为5分），那么可根据店铺实际需要微调其他项目上的评分。

    KPI，为促进而生

    运营对销售额和ROI直接负责，所以考核的权重占比较高；对推广人员流量引入、费用控制及店铺动态的变化负领导监督责任，所占权重稍低；产品规划与供应链息息相关，而且活动通过率和资源联系有一定的偶然性，不能完全把控，所以占权重为最低。

    指标过多意味着不可能面面俱到，设为5项左右的目的是让店长既能保证店铺收益，也能留下了充分发挥营销策略的空间。考核不能影响团队稳定和发展，因此指标可根据店铺的实际情况作微调，从店铺的需求角度来增加或删减考核因子，以利于达到公司目标。

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