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刚性成本,互联网公司烧钱烧对了吗?

类别:行业资讯信息来源:网店学堂发布时间:2016-12-05

    互联网改变商业本质了吗?哪些刚性成本,是互联网公司不能忽略的?规模等于效益吗?

    有哪三类规模效应的公司?沃尔玛为什么在中国失败?如何判断产品是不是好模式?如何做好“多快好省”、“广深高速”的取舍?

    一、这两个刚性成本,烧钱的互联网公司烧对了吗?

    我们以前做零售也好,做商业也好,有两个成本是非常刚性的,一个叫物流成本,一个叫营销成本。

    不管在营业额还是交易额中,有一个比例是不能改变的,比如我们原来毛利率在30%的时候,要争取不能让物流成本超过18%。

    为什么我提出这个呢?因为现在很多互联网公司杀到传统行业时,对物流成本是不惜代价。送过来的盒饭一盒15元,背后8元是物流成本,在营业额或交易成本的占比中超过50%,这还不包括人,把一种服务送上门,人也是变相的物流成本。

    现 在的互联网公司在做对传统行业做很多改变以后,认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的、不可能的。15元的盒饭,扣掉8元,剩下7元,可想而知背后能 吃什么东西。物流成本是刚性的,不管有没有互联网,有没有O2O,这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是刚性的,不能改变。

    互 联网把这个改变了,还能不能走下去?核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么?那就是有没有可能把8元变成1、2元。彩生活2014年到香 港上市(注:深圳彩生活服务集团,物业服务体系现已形成全国七大区域布局,是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集 团),把刚性的物流成本降到只要1.5-2元,原因是什么呢? 有两个,一个是提高物流成本的交易密度,一个是营销成本占营业额的比例。

    第一,物流有交易密度;

    物流成本的核心是把交易密度提高,比如送餐。为什么要给物流的成本是8元?因为他中午最多送3、4、5、6份,如果晚送,午饭时间就过去了,所以在有限的时间内,如果送的范围比较大,他送的单数一定是有限的。

    彩生活和中奥到家(注:中奥到家成为继彩生活、中海物业后第三家登陆港交所的物业企业)在一个2000户的小区里边,由小区物业管理人员来送,他足不出小区,1天可以送3、40单,一天给他6、70元,他已经很开心了,摊到每一单,物流成本自然就变成了1.5-2元。

    物业人员、保安是相对闲置的资源,不是专职来做这个事情,你让闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉。1.5-2元的物流成本相对于客单价而言,物流就回归到比较正常的比例。你想要把物流成本降下来,要问自己的第一件事是:有没有把密度提上去?

    第二,营销成本占营业额的比例;

    在 传统行业里面,有一样东西是专门骗女孩子的,叫化妆品。化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业,女孩子往脸上抹上去的水、膏,其中1/3的费用是花在 广告上的,但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了,全世界几乎所有的化妆品公司,也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。

    现在互联网变成什么情况?不管是获客成本还是营销成本,通常可以占到整个交易的50%-100%,甚至200%,即用200元的获客成本拿来一个客户,做了一个100元的生意,这肯定违反商业的基本本质。

    这样的营销成本有没有可能降下来?你要指望这个客户成为回头客,他再来一次、再来一次、再来一次…… 如果来4次,获客成本就从200元/次变成50元/次。他要来多少次?在于你能不能真的把他再次拉回来。

    你可以互联网,可以不去考虑单次的营销成本占比,那你要考虑客户在你这里终身消费多少,并测算出营销占比多少,但是如果占比不在合理区间,肯定是不对的,难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗?

    最近互联网烧钱烧得最多的公司,很多烧在物流成本和营销成本两个地方。大量公司拿到VC的钱之后,钱去哪儿了?去了这两个环节。很多一开始创业就是做互联网的人,没有太多关注这个刚性问题。

    二、规模等于效益吗?这三级规模效应完全不同。

    传统行业或互联网行业要一直问自己:规模等不等于效益?

    怎么看待规模效应?要从3个角度来看:用户、商家和企业自身。

    第一个角度,从你的用户、客户、买家来看;

    比 如一个消费者在北京朝阳区,你告诉他,在全北京或全中国,你的平台有10万个餐厅,对他来说,这关他屁事,他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。他在 中午的朝阳区要吃碗面,海淀区的餐厅送过来,面都变成面疙瘩了,午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家,这个规模对他来说没有意义。

    第二个角度,从你的商家来看;

    你 对一个商家说,我们平台每天有100万单成交量,有的高达600万单,那个商家也用了很难听的话说,你600万单关他屁事,他一天能从50单做到100 单,已经很开心了,你的600万单跟他也无关,就算北京有100万用户也跟他无关,他关心的是门店所在的3平方公里有多少用户,这个对他有用。

    第三个角度,从企业自身来看;

    从企业角度来讲,有三类规模效应,分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应:

    第一类,3平方公里规模效应;

    如果你每个3平方公里都不赚钱,千万别告诉我,你有100个3平方公里就赚钱了,这个时候,你就是有1万个也还是不赚钱。

    走出3平方公里后的业务,和这个商家没关系,商家不会因此给你更高的返点或者降低成本;消费者走出这3平方公里,也和你没什么关系了。几乎所有的O2O,就是几平方公里的规模效应(不一定绝对的3平方公里,也可能5平方公里)。

    第二类,同城规模效应;

    比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子,如果海淀区有份工作,我还是愿意考虑的。租房子可以需要跨个区,跨城市呢?跨城市就没有什么规模效应,这个叫同城规模效应,也就意味着消费者、商家、平台在一个城市,规模才有意义。

    同样的,你不要告诉我,你每个城市都亏钱,你20个城市合在一起就赚钱了,还是不赚钱。

    第三类,全国乃至全球规模效应;

    这 类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫,包括传统零售的沃尔玛、百安居,它们有全国乃至全球规模效应,为什么?百安居如果全国50家门店,每家门店都不 赚钱,但可能合在一起就赚钱了,因为合在一起后,向上游的集中采购量增加了,上游会给它让利的,它的利润空间就这么来了。

    沃尔玛为什么在中国失败?

    它 赢在全球规模效应,但是突然发现,它的全球供应商、供应链,对于中国的门店是没有用的,在全球它虽然有上万家店的采购量,但采购的商品和中国当地需要的商 品是不一样的,这时全球规模效应就没用了。它在中国就1、200家店,全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业,它的业务模式具有全国或者全球 规模效应,也只有这些企业,跨地区拓展的增量是有意义的。

    每个行业都要问自己属于哪一类规模效应,中间也可能有一定的交集。有人说,我投一个央视广告,如果全国分公司多,那我的用户受众不就多了吗?这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应?打开财务报表,看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。

    如 果你的全国成本很多,比如营销占你的全国成本很多,那么在营销细分项上,你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低,或者全国没什么网点,只有 1、2个或5、6个城市,那么千万不要做全国性广告,没有意义。你的规模效应属于同城的类型,在全国网点形成之前,做同城广告还有点意思的。有的甚至连同 城的广告都没有意义,因为你是3平方公里的网络效应,3平方公里的营销才有意义。

    那么你的规模效应在哪一级呢?又回到了第一条,规模越大、越密集,对于把物流成本降下来越有利,同样的,广告也是一样,规模是否等于效应?回过头再去看一看前面所讲的,你如何降低你的两个刚性成本?

    三、不能同时满足用户体验和企业效率的产品,都不是好模式

    第一,凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的,不是好模式;

    消费者辨别能力不强, 那么,什么叫大幅度提升用户体验?成倍。好1、2倍,消费者是有感觉的,好5%,没感觉到,所以要成倍提升用户体验,后面我会讲到用户体验的4个字,你要能量化、成倍,最好2、3倍。

    第二,你光让用户爽了,自己的企业或者整个行业效率被你做低了,你效率下降了,也不是好模式;

    什么是效率?财务指标和业务指标里面,任何一个带“率”字的就是效率。

    为了线上线下同价,毛利损失3个点,叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心,因为原来的呼叫中心是为了对付线下的,或以前是两盘货,线下一盘货、线上一盘货,最近实现统一,但库存周转在O2O的时候没有提升,那么库存周转率没有提升,人均效率没有提升,毛利率下降。

    效率下降体现在哪呢?

    公司的净利润率下降,甚至出现亏损,这是很严酷的,消费者不买单,说明用户体验不好,没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率,还是那样,不是好模式。

    很多做互联网的人就说,卫哲你老是提行业效率、企业效率,老是考虑赚钱,价值观不好。好,我们不考虑赚不赚钱,那我们先把用户体验搞上去。

    15元的盒饭送到我家,体验真好,本来我要去马路上排队的;本来我去按摩要200元,你上门,我不用出去,还只收100元,这个体验好。但是效率呢?

    我 找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她,你以前在店里面做几个客人?她说,头一天做6个,好的时候做8个,如果努力点,晚上加加班可以做10个。我说你 现在做几个?现在做3个。剩下的时间呢?不想跑,不想在路上跑。所以不管怎么样,从人效来说,她是比原来在门店低的。你会说,门店租金不是没有了吗?不是 去中心化、去门店化吗?

    好,算算账,门店租金和她损失的效率,哪个高?

    我问她的老板门店租金多少?其实门店租金并不高。但是她效率的损失,与门店节省的差远了,更何况还有获客成本呢?有门店,她可能自己获客。现在还增加了获客成本,前面说到了,这个成本还上去了,所以光消费者体验好,你企业效率不高,也是没有价值。

    关 于消费者体验,你并没有把握到我后面要讲的“多快好省”4个字。有补贴,还便宜上门,我当然要。按理说,有可能你上门,和我去店里,都是收200元,或者 效率不高的时候,我去店里按摩200元,你到我家得收250元。上门服务公司不认可上门那段东西值50块钱,于是,你也分不清楚,到底消费者是因为提供了 上门服务,体验好,然后用你,还是因为消费者比去门店所付出的更便宜了,然后用你。企业也要问自己,到底用户为了什么?什么是用户的真实刚性需要?

    有没有好模式?我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影,这个行业,大家了解的话很有意思,它的毛利非常高,90%,净利也不高的,金夫人当时勉强10%,90%-10%,其中的80%哪里去了?

    如果在上海的话,上海商业租金最贵的叫淮海路,淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。杭州武陵广场有没有婚纱门店?一定有。北京西单居然有婚纱店,那是什么样的租金?租金大约拿掉40%到50%的营业额。

    再 者,婚纱行业的人效非常低,你不信,你走进婚纱店,一对新人或准新人进去,5、6个小姐围上来,传统行业摄影师1天可以给1.2-1.3对新人拍照了,一 天能拍1对,这是好的,差的1天只有零点几个,或者1对都拍不到。化妆师也一样,化妆师大概一天化妆4张脸,2男2女已经算很好了。

    那 么,人均效率低,工资又去掉了很大一块,我们怎么改造?北京金夫人人只剩下两家店,一家东边、一家西边,跑到通州,拿了个旧仓库,1万平米,做1个婚纱摄 影基地。靠什么获客呢?靠网上。因为年轻人现在选择婚纱,也不像我们当时结婚的时候,看看朋友们说哪个好,最后还是会去到现场,一家家婚纱店走过去比 较。

    我 们曾经问自己,互联网会不会把这个行业给干掉?有没有拍实体婚纱的需要了?我们从技术角度来分析过,分别拿一个男士和女士的头像,大概花1、200元 PS,效果跟你花1、2万拍的婚纱照没有区别的。我们还做了很多调研,类似这样的问题:85后的男生们,如果花1、200元PS你们的头像到婚纱照里,你 们有没有考虑?

    很 多没心没肺的男生都还举手了(现场笑声),愿意考虑。问在座女的,一个都不举手,开玩笑,人生大事,今天你跟我PS,明天你想跟谁PS?累是累了点,拍一 两天是她人生重要的体验。了解完这个,我们认为干不掉这个线下服务,它不是一个简单的技术问题,它可能是文化,可能是人性。

    既 然灭不掉,那改革吧。获客成本还是很贵的,大约要占整个摄影单价的10%,5000元的套餐,大概花500元引流,也不便宜,是贵的。还派车把用户从家里 接到通州,大概100元,3、4%也能对付下来。再加上通州基地的租金,原来的1个成本被今天的3个成本替代了,但原来场租的成本是40%到50%,现在 把3个成本都合在一起,大约不超过20%,比原来省下了20-30%。

    把 一半还给消费者,一半装口袋里,效率先提高了。别光看效率,用户体验是不是比以前好了呢?原来通常在一个市区影楼,吊起来的婚纱一般不会超过200套,到 了通州,4000套,有的是放置的地方;通常一个门店,不会超过20个摄影背景,通州大概400多个,可以供用户选,还有花园;原来一个门店通常2到3个 摄影师,通州基地有70个,各种各样风格的,随便你挑;化妆师有40多个,也供你挑。

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    消费者体验如何呢?

    你在城市里边,穿上脱下婚纱,互相都看得见的,在通州,你放心,有的是地方,一对新人一个包间,女士化妆时间比较长,没关系,包间里边给男士准备一台游戏机,吃饭也不用吃肯德基了,有餐厅。从消费体验来看,婚纱款式选择多了2、30倍, 摄影师选择也多了2、30倍。

    本来你去市区,路上要30分钟,去通州不就多了3、40分钟吗? 这些牺牲了一点点的用户体验,换来了用户更多的体验,更何况因为用户成本下降,把省下来的钱一半还给消费者,把平均单价拉低,所以消费者的体验是成倍提高,那么企业除了租金以外,人效提高了。

    有 70个摄影师,新娘在换衣服的时候,可以给下一个人拍,优秀摄影师一天拍3对,落后的摄影师被淘汰。但如果是在门店里面,你不敢轻易淘汰,因为就两个,淘 汰一个,另外一个人不干活,怎么办?优秀的摄影师收入更高,整体平均每天服务2.5到3对。化妆师更好了,新娘连坐,一个个化过去,原来一天化大概4张 脸,现在一天可以换20张脸,人效提高了。

    企业效率中原来最麻烦的是两个因素:一个是租金,但现在占营业额的比率下降了2、30%;一个是人效,原来大约20%,现在降到了12%-13%。人效提高,承办占比下降,这个模式的用户体验成倍提升,企业效率获得10%多的提升,那么证明是好模式。

    用 消费者体验和企业效率两个事情检验企业,次序不能错,因此一定不能按照错的顺序这个考虑:你当时爽了,为了更便宜点,把新人拉到石家庄,但是用户体验受不 了,所以还是要把用户体验放在第一位。“消费者体验”这个打了勾,“企业效率”这个勾也得打,如果第二个勾不能把账算清楚,还不是好模式。

    四、“多快好省”、“广深高速”,你懂得取舍吗?

    讲到用户体验,我们传统行业讲这4个字:多快好省,后来想想互联网电商还是这4个字。有人说我追求完美,这4个字是有矛盾的,很难同时实现。

    我们来看看传统零售,便利店,大家觉得主打哪个字?便利店,第一个字打“快”,对吧,因为离你家最近。第二个字,“好”,便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢?“省”和“多”。它面积小,它的品种是最少的,所以也会有点贵。

    最近好像全国人民掀起了学美国Costco(好市多)的热情。

    Costco 主打哪个字?首先是“省”,买张会员卡99美金,一把就赚回来了,第二个字是“好”。牺牲了哪两个字?“多”和“快”。Costco原来最多的时候有 7000个SKU,现在号称要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店,有24000个SKU,在美国,通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛,大概 10分钟就可以到,到Costco呢,45分钟到1小时,所以相对沃尔玛来说,Costco是远了,也就慢了。

    Costco 是傻瓜吗?为什么不把另外两个字也做上去呢?如果Costco也要快,对不起,店要开得多、位置要好,成本上去了,“省”做不到了。“多”?Costco 说我也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU,如果营业额不变的话,每个SKU摊到的销售额就下降,供应商给的价格就没办法低,库存周转速度就慢,所 以它不得不牺牲掉两个字。

    那互联网来了以后,有改变吗?

    淘宝第一天主打哪两个字?“省”、“多”。好不好?看你运气。快不快?看你运气。京东后面来,怎么办?京东一开始先打两个字,“好”和快”,直营,3日达,京东一开始没那么牛逼的,淘宝就有点难受,也不能说3天一定到不了,但不知道,我说的是当年,现在越来越好了。

    京 东不断地把“好”和“快”这两个字开始往极致做,3日达、次日达、当日达,它一定要把“快”做出来,为什么淘宝商城之后,有今天的天猫呢?也要逐渐把 “好”做起来。天猫后面要去追它,一样的,把“好”和“快”两个字做好。为什么要有菜鸟呢?希望物流也能够把“快”做起来。

    但确实,如果淘宝当年说,我想把4个字都做了,也得先有取舍,所以互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质,第一天你很难全部做到,要有所取舍,那么怎么取舍呢?你要针对你的客户、用户、行业,要知道哪几个字对他/它最关键?

    O2O来了,O2O还是“多快好省”,你在里边重点打哪个字呢?有些O2O说我要打“快”,那你比超市、便利店能不能再明显地快一点?你不能量化地说明你有多快,也不行。

    有 的O2O说打“好”,比如上门按摩,我也不知道你的手法比别人好到哪去,而且这次好,下次也不一定好,所以你打任何一个概念,要量化,让消费者感到好很多 倍,所以你看Costco跟沃尔玛比极致,不是比便宜,沃尔玛已经在那喊“天天平价”了,那么Costco进去看,觉得沃尔玛太黑心了,太贵 了,Costco那是真便宜。

    中 国人总觉得这么便宜的,就是假的。为什么说美国没有中国假货?Costco卖的真货比中国假货还便宜。Polo、T恤衫,中国假的大概6、70 元,Costco那真的折成人民币才40多元,中国假货在美国自然就没有市场,它做到了极致。所以雷军说“极致”,我是同意的,但这个极致背后是有牺牲 的,你要把一些东西做到极致,你愿不愿意放弃一些东西。肯德基永远控制菜的品类,上来一个就去掉一个,麦当劳也是一样。

    再 往下看企业成长,用户追求“多快好省”,企业呢?我称之为“广深高速”。你做有多广?你做有多深?你是像“让天下没有难做的生意”的使命这么高,还是有一 个速度?哪个好?4个都做到肯定好,但和前面的“多快好省”一样,你在不同的企业阶段,或者根据你的模式,你对“广深高速”的选择是不一样的。

    淘 宝是全国规模效应(现在要做全球规模效应了),那么“广”是跑不掉的,那么对不起,说实话,淘宝一开始对“深”是放弃的,“深”是什么?每个产品去检验, 没办法啊。“广”和“深”是矛盾的,但如果你是3平方公里规模效应, 那你的深度就很重要,要把每一个3平方公里做起来。

    所 以阿里巴巴起家的B2B,我到阿里巴巴的时候吓一跳,已经这么大的公司,那时候阿里巴巴足不出3个省,浙江、广东、少量的上海和江苏,全国其他地方一片空 白,但我去浙江一看,我吓坏了,什么上虞、余姚,任何一个地方,阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进,这个密度和深度是深耕浙江。

    当 时马云说B2C是Back To China(回到中国),先从全世界收回来,因为全世界没有什么效应,你要这个广度干什么?收回到China,China还太大了,再收,收回到浙江,收 回到杭州,因为B2B是从卖家端去开拓,它不是一个全国全球效应,浙江的制造业大概品类已经很齐全了,你搬上网,全世界买家的主要需求就基本都满足了。

    对于国外买家来说,Made in 广东还是Made in 浙江,对他们没有差别,所以我们没有必要为了满足海外买家的需求,在中国编一张特别广的网,还不如把一个地方做深。

    所以这4个字的取舍和三级规模效应,你要去套一套你的模式,套一套你不同的阶段,你在哪个阶段,这4个字,你主打哪一个?

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